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Auteur: Mamadou Oury Diallo

1-Introduction

L

e développement international résulte à fois d’un contexte et d’une idéologie sous-jacente. En effet, suite à la seconde guerre mondiale, comme le souligne ci-bien Escobar (1988), les pays avancés, dont les USA, ont manifesté le besoin de trouver à la fois des opportunités d’investissement à l’étranger et des débouchés pour leurs produits. C’est dans ce contexte qu’est né le plan Marshall en Septembre 1947. Ce plan fut un programme américain de prêts accordés aux différents États de l’Europe pour aider à la reconstruction des villes et des installations bombardées lors de la grande guerre. Cependant, les prêts accordés par les États-Unis étaient assortis de la condition d’importer pour un montant équivalent d’équipement et de produits américains. C’est ainsi que, entre 1947 et 1951, les États-Unis consacrent plus de treize milliards de dollars de l’époque au rétablissement de 23 pays européens[1]. À ce contexte, vient se rajouter l’adoubement de l’idéologie des écoles classique et néoclassique qui dominaient la pensée occidentale à l’époque. Escobar (1988) explique que cette idéologie part du principe selon lequel, dans un contexte marqué par la décolonisation et la naissance de nouveaux États, pour combler le faible taux d’épargne des pays du tiers monde et favoriser leur industrialisation, il fallait accorder à ces pays de l’aide étrangère, des prêts, des investissements, et y transférer de nouvelles technologies. C’est sur ces principes qu’ont reposé les modèles de développement formulés au cours des années 50. La combinaison du contexte du plan Marshall et de la décolonisation, accompagné de l’idéologie classique et néoclassique de production, a favorisé l’institutionnalisation et la professionnalisation du développement international. Comme mentionné dans (Gardner & Lewis, 2000), ce modèle de développement sera d’ailleurs reproduit en 1975 par l’agence britannique du développement international qui, avec le « Aid and Trade Provision (ATP) », permettait aux entreprises du Royaume-Uni de bénéficier de subventions à l’exportation, tout en contraignait les pays bénéficiaires de l’aide à acheter des produits en provenance de la Grande-Bretagne.

Depuis sa création en 1947, le développement international s’est étendu pour devenir un vaste monde institutionnel et professionnel. Au niveau international, des institutions multilatérales ont vu le jour : le Fonds Monétaire International (FMI), la Banque Mondiale (BM) initialement appelée Banque Internationale pour la Reconstruction et le Développement (BIRD), le Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD), la Banque Africaine de Développement (BAD), etc. Au sein des pays industrialisés, des agences bilatérales ont vu le jour : USAID aux États-Unis, Department for International Development (DFIF) au Royaume-Unis, l’Agence Française de Développement (AFD) en France, l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI), etc. Finalement, au sein des pays récipiendaires de l’aide publique au développement, des Organisations Non-Gouvernementales (ONG) ont vu le jour. Si le développement international est financé par des agences multilatérales et bilatérales, cependant, il est généralement réalisé sous-forme de projets par des Organismes de Coopération International (OCI) et des ONG. Selon Perroulaz, Fioroni, and Carbonnier (2010), en 2008 l’aide publique au développement (APD) des pays du Comité d’aide au développement a atteint un volume record de $121,5 milliards. Cependant, en dépit de son ampleur et de la noblesse de ses objectifs, contrairement aux résultats obtenus avec le plan Marshall en Europe, il apparaît que les projets de développement international (PDI) ont acquis une réputation qui défie tous les standards en matière de gestion de projet : l’échec dans ce type de projets est devenu la règle et les succès l’exception. On investit toujours beaucoup plus d’argent[2] dans les projets de développement pour l’amélioration des conditions de vie des bénéficiaires (l’objectif ultime des PDI), mais les résultats sont rarement au rendez-vous. Cette réalité soulève des questions pertinentes qui méritent une attention particulière de la part des chercheurs et praticiens de la discipline de gestion de projet.

2-Les raisons de l’échec des projets de développement international

Les raisons de l’échec des projets de développement international sont multiples, mais il faut distinguer quatre principales raisons :

  • La première concerne l’inefficacité du discours sur le développement au regard du contexte politique global : en effet, alors que les objectifs proclamés de l’aide publique au développement sont de réduire la pauvreté et doter les pays du tiers-monde des infrastructures nécessaires à leur développement, cependant, comme indiqué dans (Hout, 2012), durant la guerre froide l’aide publique au développement fut détournée de sa mission originelle pour servir de moyens d’influence politique. Ainsi, durant la guerre froide, les institutions bilatérales et multilatérales occidentales accordaient de l’aide aux pays du tiers-monde dans le seul et unique objectif de les détourner du bloc communiste. Ces aides étaient accordées tout en sachant que la plupart des gouvernements bénéficiaires étaient corrompus et laxistes. Cela explique pourquoi, depuis les années 1950 jusqu’à la chute du Mur de Berlin, la majeur partie des projets de développement destinés aux pays du tiers-monde ont échoué.

  • La deuxième raison de l’échec des projets de développement international est liée aux contradictions inhérentes aux superstructures de l’aide publique au développement : en effet, les mécanismes d’allocation, de suivi et d’évaluation de l’aide publique au développement sont pensés par les agences multi et bilatérales d’aide au développement. Ces agences ont la particularité d’être éloigné, en terme opérationnel, du terrain de réalisation des projets de développement. Comme le souligne Ian Smilie dans le volume (Brown, den Heyer, & Black, 2015), ces agences mettent généralement l’emphase sur « l’efficacité et les résultats » en matière d’aide. En prenant l’exemple du Canada, Smilie trouve que la grosse bureaucratie entourant le processus d’obtention de l’aide du Canada est contreproductive pour l’efficacité de l’aide en termes de résultats. Il défend l’idée selon laquelle le développement est, par nature, expérimentale. Si ça fonctionne, il faut l’étendre globalement. De ce fait, l’approche de résultats à tout prix ne favoriserait pas l’efficacité de l’aide au développement. Dans le même volume (Brown et al., 2015), Audet et Navarro-Flores ont analysé les décisions relatives à l’aide publique du Gouvernement du Canada dans le contexte de la « Nouvelle Gestion Publique » entre 2010 et 2013. L’un des éléments clés qui ressort de ces décisions est en lien avec l’efficacité de la gestion publique, notamment les coupes budgétaires, la fusion de l’agence Canadienne de développement avec le Département des affaires étrangères, le fait que 13% du budget officiel de l’assistance au développement n’ait pas été dépensé dans un souci d’efficience et de réduction des coûts opérationnels. Finalement, dans son ouvrage portant sur les partenariats dans le monde de la coopération internationale (Navarro-Flores, 2009), l’auteure met en lumière la dynamique des relations qui se manifestent dans le monde du développement international. Elle aborde les relations de pouvoir entre bailleurs de fonds et organismes récipiendaires de l’aide publique au développement. Elle souligne notamment le fait que les bailleurs de fonds octroient les financements sous condition de respect de leurs politiques de développement. Ce pouvoir se manifeste non seulement par la lourdeur bureaucratique exigée pour les soumissions aux programmes de financement, mais aussi, par le suivi des programmes financé selon la méthode de « gestion par résultats » qui exige un va-et-vient exagéré d’informations. La conséquence logique de ce pouvoir coercitif exercé est la perte de pouvoir des organismes récipiendaires quant à la possibilité d’intégrer les perspectives de ces dernières aux programmes de développement, décontextualisant ainsi les projets de développement international.

  • La troisième raison qui explique l’échec des projets de développement est justement liée à la dé-contextualisation des projets : en effet, les bailleurs de fonds, les institutions bilatérales et multilatérales ont une forte tentation à concevoir entièrement les projets à réaliser. Cependant, les projets de développement international ont la particularité d’être généralement réalisés par des organes différents (ONG) au bénéfice d’une partie (population des pays sous-développés) autre que les bailleurs de fonds. De ce fait, il est une erreur de ne pas tenir compte de la perspective des différentes parties prenantes dans la conception des projets. C’est dans cette logique que Ginsberg (2016) souligne que ne pas tenir compte, dès la phase de « Conception », du contexte local dans lequel les projets de développement seront exécutés c’est garantir l’échec des projets. De même, dans (Mishra, 2016), l’auteur souligne le problème récurrent de gestion des ressources humaines au sein des projets de développement international. Il observe notamment un système de gestion standard imposé par les institutions qui financent le projet sans tenir compte des spécificités particulières de chaque projet. Quant à Muriithi and Crawford (2003), après avoir rappelé la rationalité économique sous-jacente aux différents concepts qui fondent le management et la gestion de projet, ils soulignent que plusieurs de ces concepts, lorsqu’ils sont employés dans des cultures dont les valeurs ne sont pas basées sur la rationalité économique, deviennent inappropriés et entraîne l’échec des projets.

  • La quatrième et dernière raison qui expliquerait l’échec des projets de développement international est l’ignorance des caractéristiques, des compétences, des critères et des facteurs de succès propres aux projets de développement international : en effet, s’il est possible d’affirmer que la discipline de la gestion de projet classique, celle qui se caractérise par le triangle d’or (délai, coût et qualité), soit encore à l’état pré-paradigmatique (Hällgren, 2012), cependant, elle est de plus en plus féconde depuis ces deux dernières décennies. Plusieurs réflexions intéressantes ont notamment été menées sur le cycle de vie des projets et sur les facteurs déterminants de succès des projets. On ne peut cependant pas en dire autant pour ce qui est du domaine des projets de développement international où la littérature n’est pas assez dense malgré l’ampleur des sommes d’argent investies et les grands défis auxquels sont confrontés les praticiens. La particularité des projets de développement international réside au fait que, non seulement ils se caractérisent généralement par des livrables intangibles[3], mais de plus, il y a une large hétérogénéité de parties prenantes : les institutions qui financent le projet, le contractant qui réalise le projet, et les bénéficiaires qui sont différents de ceux qui financent le projet. Cette complexité spécifique aux PDI exige des praticiens qu’ils adoptent des méthodes managériales qui tiennent compte, non seulement des attentes hétérogènes des différentes parties prenantes, mais aussi, des réalités sociales, économiques et culturelles locales. C’est dans cette perspective que Proulx and Brière (2014) se sont inspirés d’une étude auprès de 28 gestionnaires de projets au sein d’ONG ayant plus de 10 années d’expérience pour mettre en exergue 4 principales caractéristiques propres aux projets de développement international. D’abord, les auteurs ont souligné la complexité qui entoure la définition même des besoins pour de tels projets. Cette complexité s’explique par le fait que, le plus souvent, les critères d’évaluation des projets ne sont pas les mêmes entre bailleurs de fonds et intervenant locaux. Puis, selon Proulx and Brière (2014), la deuxième caractéristique concerne les conditions de travail difficiles. À ce titre, les auteurs ont souligné la rareté des ressources et la nécessité pour les gestionnaires d’avoir des capacités d’organisation et d’adaptation exceptionnelles pour faire face à des situations d’imprévues. La troisième caractéristique porte sur la reddition de comptes et le contrôle par les bailleurs de fonds. En effet, les ONG, étant contraintes aux normes bureaucratiques des bailleurs de fonds, perdent leur autonomie. Elles se retrouvent dans une situation où la quête de la visibilité du pays donateur domine au détriment des enjeux humanitaires. La quatrième et dernière caractéristique porte sur le contact étroit et participatif avec les populations. Ces différentes caractéristiques propres aux PDI appellent nécessairement à une remise en cause des critères de succès de tels projets. Les critères de succès ne peuvent plus se résumer au triangle d’or (délai, coût, qualité). C’est en cela que Proulx and Brière (2014) ont identifié 4 principaux critères à tenir en compte pour l’évaluation du succès des PDI. D’abord, la durabilité des changements qui se mesure par l’intégration des comportements désirés qui perdurent après le départ des coopérants. En effet, les auteurs révèlent que ces éléments non apparents ne sont pas pris en compte dans les modèles rationnels mis de l’avant, alors que ce sont souvent ces éléments qui déterminent le véritable succès des projets. Puis, il y a les bonnes pratiques de gestion qui se traduisent par l’atteinte des objectifs et l’efficacité des projets. En effet, ces bonnes pratiques de gestion répondent aux exigences des bailleurs de fonds qui obligent les intervenants à apprendre, souvent sur le tas, des outils leur permettant d’atteindre les objectifs qui leurs sont assignés. Ensuite, il y a la croissance économique et sociale. C’est-à-dire, l’impact économique et social que le projet a entraîné. Et finalement, parmi les critères de succès, il y a les parties prenantes impliquées. Selon les auteurs, un projet ne peut pas exister sans une symbiose entre les responsables du projet et les communautés d’accueil. D’où l’importance d’avoir par exemple un comité de gestion issu de la communauté, de tenir compte des spécificités culturelles locales et un leadership particulier qui vise à insuffler de l’énergie aux autres en les valorisant plutôt qu’en les dominant. Ce dernier critère rejoint, dans une certaine mesure, celui énoncé dans (Cooke-Davies, 2002). En effet, Cooke-Davis souligne dans son papier qu’au cœur du succès des projets, il doit figurer la notion de bénéfices. Étant donné que les bénéfices d’un projet ne sont livrés ni par le gestionnaire de projet ni par son équipe, alors Cooke-Davies (2002) révèle l’importance de la coopération entre l’équipe de projet et les sponsors ou clients. Les caractéristiques et les critères de succès des PDI définis plus haut exigent des compétences particulières de la part des gestionnaires d’ONG pour réussir leurs projets. Les compétences incluses dans le PMBOK sont certainement utiles, mais elles ne sont pas adaptées pour les ONG évoluant sur le terrain du développement international. C’est dans la logique de ce qui précède que Brière, Proulx, Flores, and Laporte (2015) ont voulu mettre en lumière les compétences nécessaires, selon le point de vue des praticiens, pour les gestionnaires de projets au sein d’ONG. Tout en reconnaissant que des travaux précédents, tels que ceux de (Hermano, López-Paredes, Martín-Cruz, & Pajares, 2013) et (Diallo & Thuillier, 2005), ont mis en avant les compétences essentielles pour le succès des PDI, cependant, Brière et al. (2015) estiment que ces travaux ne reflètent pas la situation des PDI dans le domaine des ONGs. Ainsi, en se basant sur des interviews de 28 gestionnaires d’ONGs qui ont une moyenne d’expérience de plus de 10 ans de travail à travers différentes régions de monde, les auteurs ont identifiés 11 compétences essentielles dont doivent disposer ces gestionnaires pour connaître un succès dans leurs projets. Ce sont, en ordre d’importance : l’adaptabilité, la polyvalence, les habiletés managériales (respect des délais et du budget), les habiletés en communication (comprendre ses interlocuteurs locaux), les habiletés personnelles (travail dans des conditions extrêmes), les qualités interpersonnelles (gestion des conflit au sien de l’équipe du projet), le leadership, l’éthique, l’utilisation du savoir-faire local, la capacité à supporter et améliorer les compétences de membres de l’équipe du projet, et la capacité à faire face aux changements.

3-Conclusion

S

’il est encore vrai que la majorité des projets de développement international sont caractérisés par des échecs, cependant, depuis ses premières heures (1947) jusqu’à nos jours, comme il apparaît tout au long de ce papier, le développement international a fait du chemin. Le contexte a changé. Non seulement nous ne sommes plus à l’ère de la guerre froide, mais de plus, les politiques d’aide au développement ne sont plus nécessairement attachées à des conditions d’importer des produits des pays donateurs. Le consensus post-Washington érige désormais la bonne gouvernance comme conditionnalité principale de l’aide publique au développement. La majeur partie des institutions multi et bilatérales intègre ce nouveau contexte de bonne gouvernance. De même, les organismes d’aide au développement prennent conscience de l’importance de s’approprier les dynamiques politiques les pays et régions où s’orientent leurs investissements. L’analyse politique est désormais considérée comme un outil indispensable pour la réussite des projets de développement international dans la mesure où elle donne aux intervenants des outils leur permettant d’intégrer les risques politiques les plus importants susceptibles de menacer le succès des projets de développement international. C’est dans cette perspective que Routley and Hulme (2013), ainsi que Hout (2012), ont cité et expliqué dans leurs papiers respectifs des outils d’analyse politique développés par le DFID (Country Governance Analysis et le Drivers of Change Analysis), l’ACDI (Power Analysis), l’USAID (Democracy and Governance Strategic Assessment Frameworks), la Banque Mondiale (Poverty and Social Impact Analysis), etc. L’analyse politique est une manière d’ancrer le projet dans son contexte local. Ce nouveau contexte favorise l’émergence de sociétés civiles réformatrices capables de servir de relai aux coopérants internationaux. Ces sociétés civiles composées pour la plupart d’ONG ont su développer des capacités et des compétences exceptionnelles pour s’adapter aux différents cycles d’intervention des projets de développement. Quant aux barrières liées à la superstructure bureaucratique et institutionnelle des bailleurs de fonds, des changements très lents se produisent, mais la révolution qui y insufflera de la flexibilité n’a pas encore eu lieu. Cela nécessite un temps suffisamment long pour pouvoir apporter des preuves de l’efficacité d’une aide publique orientée exclusivement vers les besoins des populations locales.

 

Références

  1. Brière, S., Proulx, D., Flores, O. N., & Laporte, M. (2015). Competencies of project managers in international NGOs: Perceptions of practitioners. International journal of project management, 33(1), 116-125.

  2. Brown, S., den Heyer, M., & Black, D. R. (2015). Rethinking Canadian Aid: Les Presses de l'Université d'Ottawa/University of Ottawa Press.

  3. Cooke-Davies, T. (2002). The “real” success factors on projects. International journal of project management, 20(3), 185-190.

  4. Diallo, A., & Thuillier, D. (2005). The success of international development projects, trust and communication: an African perspective. International Journal of Project Management, 23(3), 237-252. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2004.10.002

  5. Escobar, A. (1988). Power and visibility: Development and the invention and management of the Third World. Cultural Anthropology, 3(4), 428-443.

  6. Gardner, K., & Lewis, D. (2000). Dominant paradigms overturned or ‘business as usual’? Development discourse and the white paper on international development. Critique of Anthropology, 20(1), 15-29.

  7. Ginsberg, N. (2016). Determining the context of an international development project. The Journal of Developing Areas, 50(5), 431-442.

  8. Hällgren, M. (2012). The construction of research questions in project management. International Journal of Project Management, 30(7), 804-816.

  9. Hermano, V., López-Paredes, A., Martín-Cruz, N., & Pajares, J. (2013). How to manage international development (ID) projects successfully. Is the PMD Pro1 Guide going to the right direction? International Journal of Project Management, 31(1), 22-30. doi:http://dx.doi.org/10.1016/j.ijproman.2012.07.004

  10. Hout, W. (2012). The Anti-Politics of Development: donor agencies and the political economy of governance. Third World Quarterly, 33(3), 405-422.

  11. Mishra, P. K. (2016). Managing International Development Projects Case Studies of Implementation of Large-scale Projects in India. International Journal of Rural Management, 12(1), 4-26.

  12. Muriithi, N., & Crawford, L. (2003). Approaches to project management in Africa: implications for international development projects. International journal of project management, 21(5), 309-319.

  13. Navarro-Flores, O. (2009). Le partenariat en coopération internationale paradoxe ou compromis? Québec [Qué.]: Presses de l'Université du Québec.

  14. Perroulaz, G., Fioroni, C., & Carbonnier, G. (2010). Evolutions et enjeux de la coopération internationale au développement. International Development Policy| Revue internationale de politique de développement(1), 149-169.

  15. Proulx, D., & Brière, S. (2014). Caractéristiques et succès des projets de développement international: Que peuvent nous apprendre les gestionnaires d'ONG? Canadian Journal of Development Studies/Revue canadienne d'études du développement, 35(2), 249-264.

  16. Routley, L., & Hulme, D. (2013). Donors, development agencies and the use of political economic analysis: getting to grips with the politics of development?

 


[1] Lien Wikipedia du 20 décembre 2016 : https://fr.wikipedia.org/wiki/Plan_Marshall

[2] En 2008 tous les pays du Comité d’aide au développement ont augmenté leur montant d’aide au développement à l’exception de l’Autriche et de la Norvège.

[3] Réduction de la pauvreté, amélioration des conditions de vie des bénéficiaires, protection de l’environnement, développement durable.

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