Au fil des années, le développement international a pris une ampleur considérable, que ça soi dans son expansion à l’échelle de la planète ou par rapport aux sommes d’argent considérables qui y sont investies. Selon Perroulaz, Fioroni, et Carbonnier (2010), en 2008 l’aide publique au développement (APD) des pays du Comité d’aide au développement a atteint un volume record de $121,5 milliards. Cette assistance au développement se traduit par des projets financés par les grandes institutions bilatérales et internationales telles que le PNUD, la Banque Africaine de Développement (BAD), l’Agence Canadienne de Développement International (ACDI), la Banque Asiatique de Développement, l’Union Européenne (UE), la Banque Mondiale (BM), l’Agence Française de Développement (AFD), l’USAID, etc. Cependant, en dépit de son ampleur et de la noblesse de ses objectifs, les projets de développement internationaux (PDI) ont acquis une réputation qui défie tous les standards en matière de gestion de projet : l’échec dans ce type de projets est devenu la règle et les succès l’exception. On investit toujours beaucoup plus d’argent[1] dans les projets de développement pour l’amélioration des conditions de vie des bénéficiaires (l’objectif ultime des PDI), mais les résultats sont rarement au rendez-vous. Cette réalité soulève des questions pertinentes qui méritent une attention particulière de la part des chercheurs et praticiens de la discipline de gestion de projet. Dans la littérature, malgré le fait que la discipline de la gestion de projet classique, celle qui se caractérise par le triangle d’or (délai, coût et qualité), soit encore à l’état pré-paradigmatique (Hällgren, 2012), cependant, ce domaine est de plus en plus fécond depuis ces deux dernières décennies. Plusieurs réflexions intéressantes ont notamment été menées sur le cycle de vie des projets et sur les facteurs déterminants de succès des projets. On ne peut cependant pas en dire autant pour ce qui est du domaine des projets de développement internationaux où la littérature n’est pas assez dense malgré l’ampleur des sommes d’argent investies et les grands défis auxquels sont confrontés les praticiens. La particularité des PDI réside au fait que, non seulement ils se caractérisent généralement par des livrables intangibles[2], mais de plus, il y a une large hétérogénéité de parties prenantes : les institutions qui financent le projet, le contractant qui réalise le projet (souvent des contractants locaux), et les bénéficiaires (les populations locales) qui sont différents de ceux qui financent le projet. Cette complexité spécifique aux PDI exige des praticiens qu’ils adoptent des méthodes managériales qui tiennent compte, non seulement des attentes hétérogènes des différentes parties prenantes, mais aussi, des réalités sociales, économiques et culturelles locales.

Quelques auteurs ont produit des réflexions pertinentes sur les facteurs déterminants de succès des projets de développement internationaux. Parmi ces auteurs, il faut notamment citer Ahsan et Gunawan (2010) qui, dans leur papier, ont cherché à expliquer à travers une recherche empirique des questions inexplorées de la performance en « délais » et « coûts » des projets de développement financés par la Banque Asiatique de Développement au sein de quatre pays asiatiques (Chine, Inde, Bengladesh et Thaïlande). Leur méthodologie a consisté à analyser les écarts, non seulement entre les délais prévus et les délais réalisés, mais aussi, entre les budgets prévus et les coûts réalisés. Ahsan et Gunawan trouvent que, parmi les projets étudiés, seulement 13% sont complétés dans les délais et les coûts, alors que 73% ont été complété en retard et ont connu une sous-utilisation des budgets alloués. Par ailleurs, en définissant un indice d’évaluation basé sur les critères de la Banque Asiatique de Développement, les auteurs arrivent à la conclusion que, malgré tout, 83% des projets financés par cette institution dans les quatre pays étudiés sont reconnus comme étant des projets réussis. Le papier d’Ahsan et Gunawan vient en effet démontrer qu’en appliquant les standards bien connus de la gestion de projet classique (notamment le PMBOK) sur les PDI, la plupart d’entre eux passeront le test de performance en dépit du fait que l’atteinte de l’objectif ultime (l’amélioration des conditions de vie des bénéficiaires) ne soit pas garantie. Cette impertinence des standards classiques et la dichotomie qui existe entre la gestion des PDI et la gestion de projet classique sont également soulignées par Hermano, López-Paredes, Martín-Cruz, et Pajares (2013). En effet, tout en déconseillant l’application des standards classiques (tels que le PMBOK) dans le cadre du développement international, dans leur papier, ces auteurs procèdent à une analyse comparative entre deux approches : d’une part, il y a l’Approche du Cadre Logique (ACL) développé à la fin des années 1960 par l’USAID. Cette première approche fut très vite généralisée au sein des différentes agences de développement à l’échelle internationale; et d’autre part, il y a l’approche du « Project Management for Development Professionals » (PMD Pro1) qui a été développée au cours des années 2010 par le Groupe International de la Gestion de Projet pour les ONG (PM4NGOs). En révélant les limites de l’ACL en matière de formation des équipes de projet, de suivi et d’évaluation, les auteurs recommandent l’approche « PMD Pro1 » qui, non seulement intègre tous les avantages de l’ACL, mais de plus, introduit des outils et techniques développées au cours des 20 dernières années dans le domaine de la gestion de projet. De plus, le « PMD Pro1 » dresse une liste exhaustive de compétences et habiletés que doivent posséder les gestionnaires pour favoriser le succès des PDI. C’est dans ce sillage, et pour mieux cerner les facteurs de succès des PDI, que Diallo et Thuillier (2005) se sont interrogés sur la qualité des relations interpersonnelles, de la confiance, et de la communication dans la réussite des projets de développement internationaux. Ces deux auteurs ont d’abord procédé à une étude préliminaire sur les critères de succès des PDI en Afrique Sub-saharienne, ainsi que sur une hiérarchie des critères que chaque partie prenante utilise pour évaluer le succès de ses projets. Puis, en se basant sur des données collectées à travers des questionnaires envoyés par courrier à 600 coordinateurs de projets en Afrique, Diallo et Thuillier ont déterminé que les principaux facteurs de succès d’un projet de développement international sont : d’une part, une bonne communication entre le coordonnateur (le gestionnaire) du projet et le « task manager[3] »; et d’autre part, une bonne communication au sein de l’équipe du projet. Par ailleurs, les auteurs trouvent que la confiance que le « task manager » a vis-à-vis du coordonnateur du projet joue un rôle prépondérant pour le succès des projets. Diallo et Thuillier en concluent donc que c’est la relation entre le coordonnateur et le « task manager » qui sont les facteurs déterminants de succès des PDI. C’est dans la même perspective que Ika, Diallo, et Thuillier (2012) se sont proposés d’examiner les facteurs déterminants de succès des projets de la Banque Mondiale du point de vue des superviseurs de la banque. À travers une méthodologie d’analyse en composantes principales, ces auteurs ont identifié 5 facteurs déterminants de succès: le suivi, la coordination au niveau national, le design, la formation et l’environnement institutionnel. Alors qu’ils reconnaissent l’importance de chacun de ces facteurs, cependant, du fait de la spécificité des projets de la Banque mondiale, ils trouvent que le Design et le Suivi sont les facteurs déterminants de succès des projets de la banque. En guise de complément, et de manière beaucoup plus spécifique, Brière, Proulx, Flores, et Laporte (2015) se sont quant à eux intéressés aux compétences particulières dont doivent disposer les gestionnaires de PDI évoluant dans le domaine des Organisations Non-Gouvernementales (ONGs). Tout en reconnaissant que les travaux déjà réalisés dans le domaine ont mis en avant des compétences essentielles pour le succès des PDI, cependant, ces auteurs estiment que ces travaux déjà réalisés ne reflètent pas la situation des PDI dans le domaine des ONGs. Ainsi, en se basant sur des interviews de 28 gestionnaires d’ONGs qui ont une moyenne d’expérience de plus de 10 ans de travail à travers différentes régions de monde, les auteurs ont identifiés 11 compétences essentielles dont doivent disposer ces gestionnaires pour connaître un succès dans leur PDI. Ce sont, en ordre d’importance : l’adaptabilité, la polyvalence, les habiletés managériales (respect des délais et du budget), les habiletés en communication (comprendre ses interlocuteurs locaux), les habiletés personnelles (travail dans des conditions extrêmes), les qualités interpersonnelles (gestion des conflit au sien de l’équipe du projet), le leadership, l’éthique, l’utilisation du savoir-faire local, la capacité à supporter et améliorer les compétences de membres de l’équipe du projet, et la capacité à faire face aux changements. Tout en reconnaissant une certaine similarité avec des travaux déjà réalisés, les auteurs soulignent le fait que, dans le cadre des ONGs, ces compétences requises sont en lien direct avec le contexte et la dimension culturelle locale.

De toute la revue de littérature que nous avons parcourue sur les facteurs de succès des projets de développement internationaux, aucun papier ne s’est cependant véritablement intéressé à l’importance des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTICs) dans le succès des PDI. En effet, nous vivons à l’ère des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC). Depuis le début des années 1990 les NTICs introduisent continuellement de nouveaux modes de communication, de travail, de consommation et de production. Du fait des innovations technologiques, les économies gagnent en instantanéité, en vitesse d’exécution, en productivité et en croissance. Les innovations technologiques entraînent des progrès considérables dans tous les domaines, y compris en génie, en science, en médecine, en éducation, en culture, en agriculture, en construction, en sécurité, en aéronautique, en développement, etc. De même, avec des géants comme Apple, Microsoft, Google, Youtube, Twitter et Facebook, les nouvelles technologies de l’information et de la communication sont plus que jamais présentes dans la vie des consommateurs. L’ampleur de l’impact des NTICs est ci-importante que de nouveaux concepts ont fait leur apparition en management, il s’agit du « E-management » et du « E-leadership ». Plus aucune discipline n’est épargnée, y compris la gestion de projet et le développement international.

L’objectif de ce travail de recherche consiste à explorer, du point de vue des praticiens, comment le « E-leadership » se manifeste dans la gestion des PDI. Non seulement les résultats de nos travaux permettront de situer les NTICs comme étant un facteur isolé ou un élément diffus (au sein des autres facteurs) de succès des PDI, mais de plus, ils doteront les praticiens d’un nouvel outil leur permettant de mener à succès leurs projets. Ce papier se subdivise en 3 parties. La première partie concerne le cadre théorique se rapportant aux « équipes virtuelles » et au « E-leadership ». Dans la deuxième partie, nous allons définir notre démarche de recherche et présenter les résultats de nos travaux. Et finalement, nous allons mettre en avant les implications et apports de nos travaux.

II-CADRE THÉORIQUE

La globalisation des entreprises et l’expansion des NTICs ont eu un impact ci-considérable sur la discipline du management que les concepts de «E-leadership» et de « équipes virtuelles » ont fait leur apparition dans le paradigme commun de la discipline. Zaccaro et Bader (2003) définissent le « e-leadership » comme un contexte dans lequel un gestionnaire exerce les attributs du leadership à travers des canaux électroniques. Quant aux « équipes virtuelles », elles sont l’une des conséquences du e-leadership. Hertel, Geister, et Konradt (2005) définissent une équipe virtuelle comme un groupe composé d’un ou plusieurs membres qui collaborent de manière interactive pour accomplir un objectif. Ils rajoutent que, au sein de l’équipe virtuelle,  au moins l’un des membres de l’équipe travaille dans un endroit différent, pour une autre organisation, ou dans une plage horaire différente, de telle sorte que les interactions entre les membres de l’équipe soient dominées par des canaux de communication électronique (courriel, fax, téléphone, vidéo-conférence, boîte vocale, etc). Étant donné que nous nous intéressons aux attributs dont les gestionnaires de PDI doivent posséder pour mener à succès leurs projets dans le cadre d’équipes virtuelles, alors nous allons d’abord mettre l’accent sur la littérature déjà existante en matière de qualifications requises pour les gestionnaires évoluant dans un cadre virtuel classique; puis, suite à nos travaux d’enquête, nous allons procéder à une analyse par contraste pour statuer sur une possible généralisation du modèle issu du cadre théorique initial.

En effet, pour atteindre un objectif défini, toute équipe de projet, qu’elle soit traditionnelle ou virtuelle, nécessite un effort considérable de coordination. Cependant, Zaccaro et Bader (2003) soulignent que les équipes virtuelles sont, beaucoup plus que les équipes traditionnelles, l’objet de pertes d’efficacité et d’efficience supplémentaires à cause de la dispersion de leurs membres. De ce fait, pour mener à succès leurs projets, les deux défis majeurs auxquels sont confrontées les équipes virtuelles sont la dispersion des membres et le caractère temporaire de telles équipes. Pour surmonter ces défis et renforcer l’efficacité de son équipe, selon Zaccaro et Bader, le gestionnaire doit gérer plusieurs processus internes, notamment les processus motivationnels[4] et affectifs[5]. De même, pour ces deux auteurs, comme pour Diallo et Thuillier (2005) dans le cadre des PDI, la confiance entre les membres d’une équipe dans un environnement virtuel est le facteur le plus important pour le succès car la cohésion d’une équipe dépend de la confiance entre ces membres. Finalement, Zaccaro et Bader (2003) définissent les trois éléments que le gestionnaire doit développer pour créer et maintenir une ambiance de confiance dans son équipe virtuelle. Ce sont : la confiance basée sur le calcul, la confiance basée sur la connaissance, et la confiance basée sur l’identification. L’importance de la confiance au sein des équipes virtuelles a également été soulignée par Cascio et Shurygailo (2003).  Se basant sur une étude empirique de 29 équipes virtuelles globales qui communiquent exclusivement par courriel, ces deux derniers auteurs ont pu dresser les 3 principales caractéristiques des équipes virtuelles qui ont un degré de confiance très élevé : premièrement, les membres de telles équipes commencent leurs interactions en se présentant et partageant quelques informations personnelles avant de se focaliser sur le travail à accomplir; deuxièmement, il y a une définition claire des rôles pour chaque membre au sein de telles équipes, permettant ainsi à chaque membre de pouvoir s’identifier par rapport aux autres; et troisièmement, tous les membres ont une attitude positive dans de telles équipes. Par ailleurs, étant donné que la communication est l’oxygène de toute équipe de travail, qu’elle soit traditionnelle ou virtuelle, Cascio et Shurygailo mettent également l’accent sur la nécessité d’avoir une communication écrite régulière dans le cas des équipes virtuelles afin de mieux définir et clarifier les tâches des membres ainsi que les attentes. La communication dans un contexte virtuel reposant sur des outils de communication indirects (courriels, fax, boîte vocale, téléphone, vidéo-conférence, etc), alors ces deux auteurs considèrent que la formation des membres à l’utilisation de ces outils électroniques est un élément important de l’efficacité des équipes virtuelles. Cependant, en dépit de l’importance de la maîtrise des outils électroniques , Lurey et Raisinghani (2001) ne manquent pas de souligner l’importance d’un contact « face-à-face » minimum pour renforcer l’esprit d’entre-aide au sein de l’équipe virtuelle. De ce fait, le gestionnaire de l’équipe doit pouvoir jumeler les rencontres physiques et les outils de communication électronique pour avoir une communication efficace. Quant à Verburg, Bosch-Sijtsema, et Vartiainen (2013), au bout de leur travail d’analyse de données qualitatives collectées auprès de 30 gestionnaires issus de 8 compagnies internationales qui exercent dans la création de logiciels, dans les électroniques, dans l’ingénierie et dans le pétrole, leurs conclusions viennent confirmer l’importance de la confiance, d’une communication claire, du support technique, et du soutien globale des entreprises dans le succès de leurs équipes virtuelles dans les projets qu’elles sont amenées à réaliser. En revenant au papier de Hertel et al. (2005), suite à une récapitulation méthodique des travaux de recherches empiriques menées en matière de gestion des équipes virtuelles, ces auteurs arrivent à dresser le cycle de vie de telles équipes. Ils identifient cinq phases parmi lesquelles deux sont en lien avec la gestion de la performance et la formation des membres des équipes virtuelles. Ils associent 4 éléments à la phase de gestion de la performance, dont : le leadership, la communication, la motivation et la gestion du savoir. Quant à la phase de formation et de développement des équipes virtuelles, ils lui associent 3 éléments, dont : l’évaluation du besoin en formation des membres, la formation individuelle pour par équipe, et l’évaluation des retombées de la formation.

Cette revue de littérature nous amène à identifier un cadre théorique composé d’une principale famille thématique (le E-leadership) et de 4 thématiques générales (la gestion des processus motivationnels, la gestion des processus affectifs, la communication, et la formation/développement). Dans le cadre de ce travail, nous allons restreindre à 2 le nombre de thématiques générales pour répondre aux exigences du cours. Il s’agit  de la gestion des processus motivationnels et de la communication. Chacune de ces 2 thématiques générales contient différents thèmes tels qu’il apparaît dans le graphique de l’architecture conceptuelle suivant :

La première thématique générale concerne la gestion du processus motivationnel. Cette thématique générale comprend 4 thèmes : la confiance basée sur le calcul, la confiance basée sur la connaissance, la confiance basée sur l’identification, et le système de récompense. Selon Zaccaro et Bader (2003), la confiance basée sur le calcul est une situation où les membres de l’équipe virtuelle s’attendent à ce que leurs collègues agissent de manière constante selon différentes situations. Pour développer cet état d’esprit dans son équipe, les auteurs soulignent que le gestionnaire doit utiliser de manière routinière des courriels pour partager les actions et les décisions de chaque membre de l’équipe, définir clairement les tâches et les attentes pour chaque membre, répondre quasi-instantanément aux courriels, et créer un archivage électronique des actions et décisions de l’équipe. Cette première phase va entraîner l’émergence de la confiance basée sur la connaissance. Selon Zaccaro et Bader (2003), la confiance basée sur la confiance intervient lorsque les membres de l’équipe virtuelle se connaissent à tel point que le comportement des uns et des autres peut être anticipé. S’en suit alors la confiance basée sur l’identification. Selon (Zaccaro & Bader, 2003), la confiance basée sur l’identification intervient lorsque l’équipe virtuelle comprend et partage les valeurs, les besoins, les objectifs et les préférences de chacun de ses membres. Pour arriver à ce stade de confiance, les auteurs soulignent que le gestionnaire doit encourager le partage d’informations sociales et personnelles, définir une raison et une cause commune pour les actions de l’équipe, créer et renforcer une identité collective au sein de l’équipe virtuelle, être enthousiaste et proactif. La seconde thématique générale porte sur la communication au sein de l’équipe virtuelle. Cette thématique générale contient 3 thèmes, dont : le mode de communication, le degré de virtualité de l’équipe et le soutien ethnique. En effet, comme le soulignent Cascio et Shurygailo (2003), le caractère indirect de la communication au sein des équipes virtuelles fait que les gestionnaires doivent définir dès le début le mode de communication électronique à adopter (courriel, téléphone, boîte vocale, fax, vidéo-conférence, etc). Étant donné que, selon Lurey et Raisinghani (2001), même au sein des équipes virtuelles il se manifeste un besoin de rencontres « face-à-face » minimum pour renforcer l’esprit d’entre-aide, alors il est utile pour le gestionnaire de définir le degré de virtualité de l’équipe afin que chaque membre sache dans quelle situation il est possible de rencontrer les membres de l’équipe. Finalement, Verburg et al. (2013) définissent le soutien technique comme l’engagement de la compagnie à doter ses équipes virtuelles des équipements technologiques nécessaires pour fonctionner normalement.

Le but de notre travail consiste donc à explorer comment les praticiens en développement international intègrent l’architecture conceptuelle que nous avons défini ci-haut dans la conduite de leurs projets.

III-DÉMARCHE DE LA RECHERCHE

La démarche de recherche employée dans ce papier repose sur une structure de recherche et des stratégies de recherche, d’échantillonnage et de collecte d’informations.

La structure de la recherche : nous avons choisi d’adopter une structure de recherche abductive afin de rendre compte de quelle manière les praticiens en développement international intègrent le schéma conceptuel issu du cadre théorique dans la réalisation de leur projet. Les raisons du choix d’une structure de recherche abductive viennent du fait que cette structure concilie l’exigence de rigueur et la nécessité d’enrichir le schéma thématique initial grâce à l’information remontant du terrain. Dans ce papier, l’exigence de rigueur est satisfaite dans la mesure où le schéma thématique initial découle d’un cadre théorique riche en matière de « E-leadership ». Cependant, étant donné que le concept de « E-leadership » n’avait jamais été empiriquement et littérairement exploré dans le domaine des projets de développement internationaux, alors la nécessité d’enrichir le schéma thématique initial à partir d’une pratique de recherche inductive s’en retrouve totalement justifiée.

La stratégie de la recherche : afin de donner vie à la structure abductive que nous avons choisi pour cette recherche, l’enquête par entretiens sera la stratégie de recherche employée. L’enquête par entretiens est en effet un outil efficace pour stimuler et relancer les répondants sur les thèmes abordés. Elle permet d’aller en profondeur sur les thèmes à l’étude et de favoriser l’émergence de nouveaux thèmes. Cette stratégie permet également de capter les signes non verbaux des répondants qui peuvent être autant révélateurs que l’expression orale. Dans le cadre de notre recherche, l’enquête par entretiens nous permettra donc de capter toute la quintessence de l’expérience de nos répondants sur la famille thématique étudiée. De ce fait, en dépit de l’existence d’un risque de digression et/ou de flambée de nouveaux thèmes, cependant, l’enquête par entretiens est la stratégie adéquate pour notre recherche dans la mesure où nous allons sonder un monde inexploré en matière de « E-leadership ».

La stratégie d’échantillonnage : la population à laquelle nous nous intéressons dans ce travail est « le praticien en gestion de projet de développement international ». Étant donné que cette population n’est pas limitée, alors une stratégie d’échantillonnage s’impose. Notre travail de recherche se définissant comme une recherche qualitative, de ce fait notre stratégie d’échantillonnage consiste en un « échantillonnage par cas multiples » telle que définie par Pires (1997). Le choix de cette stratégie d’échantillonnage se justifie dans la mesure où nous nous intéressons à plusieurs praticiens dans un domaine homogène (la gestion de projet de développement international), non pas pour ce qu’ils sont où pour ce à quoi ils croient, mais plutôt, pour la pertinence de l’information qu’ils peuvent nous apporter par rapport à la famille thématique à l’étude (E-leardership). En conséquence, l’échantillonnage par homogénéisation s’impose à nous dans la mesure où nous avons ici à faire à « un milieu organisé par le même ensemble de rapports socioculturels (Pires, 1997)». Dans cet ensemble homogène, un travail de diversification interne est possible entre les différentes branches qui composent le monde du développement international. Selon le même auteur, la principale limite de ce type d’échantillonnage vient du fait qu’il est difficile de prévoir le nombre d’exercices de collecte de données. On n’arrête la collecte des données qu’au bout de la saturation empirique du sujet à traiter. Ce qui peut entraîner des délais très élevés. En contrepartie, le principal avantage de ce type d’échantillonnage est qu’il permet, justement grâce à la diversification interne, la généralisation empirique au bout de la saturation.

La stratégie de collecte d’informations : en cohérence avec notre structure de recherche abductive et notre stratégie de recherche basée sur l’enquête par entretiens, la collecte d’informations par entrevues semi-dirigées est celle qui est adaptée pour notre recherche. En effet, telle que conçue par Savoie-Zajc (2003), non seulement l’entrevue semi-dirigée donne à un intervieweur la possibilité d’aborder les thèmes qu’il souhaite explorer avec l’interviewé, mais de plus, elle permet un entretien ouvert qui favorise une compréhension riche du phénomène à l’étude. Dans le cas de notre travail, la stratégie de collecte d’informations rendant compte de la famille thématique à l’étude (E-leadership) repose sur le schéma d’entrevue attaché en annexe de ce papier. Nous avons respecté les exigences de ce cours en nous limitant à 2 entrevues semi-dirigées de 30 minutes chacune avec  des praticiens qui ont une expérience d’une quinzaine d’années en gestion de PDI. Ces 2 entrevues semi-dirigées se sont déroulé face-à-face avec enregistrement audio au lieu de travail des répondants. Comme indiqué par Savoie-Zajc (2003), la principale limite cette stratégie de collecte d’informations fait référence à la logique d’accommodation qui amène certains chercheurs  à conduire l’entrevue à l’intérieur des balises prévues. Cette situation pose naturellement de sérieuses questions d’éthiques. Par contre, comme l’indique le même auteur, les principaux avantages de l’entrevue semi-dirigée portent, non seulement sur la flexibilité qui permet au chercheur d’adapter son schéma d’entrevue pendant le déroulement de l’entrevue, mais aussi, sur l’accès direct à l’expérience des interviewés.

Cette démarche de recherche nous a permis de recueillir les informations nécessaires à l’analyse des données.

IV-ANALYSE DES DONNÉES 

Comme exigé dans ce cours, notre échantillon est composé de deux répondants ayant une expérience d’une quinzaine d’années dans le domaine du développement international. Le premier répondant, « R1 », est directeur d’un programme « Technologie et innovation »; et le second répondant, « R2 », est directeur d’un programme « Gouvernance et justice ». Ils œuvrent tous les deux pour un organisme qui investit dans le domaine savoir et l’appui aux chercheurs des pays du sud. Nous avons interrogé ces deux répondants à leur lieu de travail pour une durée de 30 minutes chacun. Nous avons pu aborder avec nos répondants les différents thèmes attachés à chacune des deux thématiques générales que nous avons choisi d’explorer dans le cadre de ce cours : il s’agit de la « communication » et de la « gestion des processus motivationnels ».

1-La communication comprend les 3 thèmes suivants : le niveau de virtualité, le mode de communication et le soutien technologique.

a) Le niveau de virtualité : les deux répondants ont tous soutenu la nécessité, même dans un contexte de travail virtuel, d’un certain nombre de rencontres « face-à-face » pour certaines tâches spécifiques. Les propos à ce sujet du répondant « R1 » sont rapportés ci-dessous :

« … parce que certaines tâches doivent être faites face-à-face plutôt qu’au niveau virtuel. Par exemple, le design à priori au niveau projet a besoin d’un brainstorming…(…) le brainstorming ne se prête pas du tout à une approche virtuelle ou électronique … Et ensuite des conversations qui ont besoin d’être faites au niveau de l’apprentissage des leçons, (…) la synthèse de la mise en œuvre, des choses comme ça, ça se fait en général mieux face-à-face. Au niveau électronique, ce qui est possible, bien entendu, c’est de la communication de tâches, et ensuite de la communication au niveau du progrès selon les tâches. Ça, ça se fait assez bien électroniquement… »

Quant au répondant « R2 », ses propos à ce sujet sont rapportés ci-dessous :

« … on se rencontre toujours à un moment, ou plus d’une fois par projet. On parle de projets de plus de 3 ans en général en moyenne (…). Il y a des tâches que notre expérience nous dit qu’il est impossible de faire autrement que dans une rencontre directe. Ça se peut que dans le processus de préparation d’un projet, qui peut prendre entre 3 mois et 9 mois, dès qu’ils nous font parvenir leurs premières idées, ou dès que nous on lance un appel pour les projets jusqu’à l’approbation d’un projet spécifique, ça peut se passer entre 3 et 9 mois. Et dans ce cas-là, il y a des cas où on se retrouve au travail de façon virtuelle, il y a d’autres cas, la plupart je dirais, où on se rencontre au moins une fois… »

Nos deux répondants soulignent le caractère semi-virtuel des projets de développement internationaux au sein desquels ils ont intervenu. Ils excluent de fait une virtualité totale des projets de développement internationaux. Les propos de nos deux répondant viennent corroborer les travaux de Lurey et Raisinghani (2001) qui ont empiriquement trouvé que, même dans le cadre de la gestion de projet classique, il se manifeste un besoin de rencontres « face-à-face » minimum pour renforcer l’esprit d’entre-aide au sein des équipes virtuelles.

Le principal thème émergent autour de ce thème vient du répondant « R2 » qui a affirmé que la « connectivité à internet », ou l’accès à internet, peut constituer une barrière à un travail virtuel efficace. La « connectivité à internet » est un thème qui s’attache à la thématique générale « communication » parce que la plupart des outils de communication dans un environnement virtuel (courriel, Skype, téléconférence, tchat, …) supposent l’accès à internet. De ce fait, il est tout à fait envisageable d’intégrer ce thème à la prochaine structure thématique dans la perspective des prochaines entrevues pour vérifier empiriquement sa pertinence.

b) Le mode de communication : le répondant « R1 » a confirmé la nécessité de définir les différents canaux de communication selon les tâches à effectuer. Ci-dessous les propos du répondant « R1 » par rapport à ce thème :

« … Les conversations téléphoniques ou Skype ont tendance à être utilisé s’il y a un problème ou s’il y a une décision qui doit être faite assez rapidement, on a tendance à utiliser ce genre de modes. Les conversations chat c’est plutôt pour le progrès, suivi, tâche. Ce genre de chose-là. Et les conversations par email ont tendance à être pour la communication de plus gros documents, s’il y un rapport de projet, s’il y a un rapport intérimaire, et tout ça on a tendance à faire ça par email. Ou si on a besoin de faire une appréciation du projet, un rapport technique à mi-terme, ce genre d’activités-là ce fait par email… »

Ces propos viennent en effet corroborer les travaux empiriques de Cascio et Shurygailo (2003) qui ont trouvé que, même au niveau de la gestion de projet classique dans un environnement virtuel, les gestionnaires doivent définir dès le début le mode de communication électronique à adopter (courriel, téléphone, boîte vocale, fax, vidéo-conférence, etc). Il n’y a eu aucune thématique générale et aucun thème émergent pour ce thème.

c) Le soutien technique : tout en affirmant que le soutien technique est acquis au sein de leur organisation, les deux répondants reconnaissent cependant que ce n’est pas le cas pour tous leurs partenaires. Par exemple, le répondant « R2 » affirme à ce propos :

« … de notre côté on a un bon soutien technologique. Du côté de nos partenaires, il y a, non pas pour les outils basiques comme le email ou Skype, pour des choses un peu plus compliqués, oui parfois ils en ont besoin … »

Afin de surmonter la barrière du soutien technologique et favoriser la réussite de leurs projets, le répondant « R2 »  fait émerger un nouveau point comme illustré par les propos ci-dessous :

« … dans plusieurs cas, notamment lorsqu’il s’agit de projet un peu plus compliqué dans le sens où il y a un volet proprement dit de communication, d’échange de connaissances importantes (…), ou d’attente de communication plus importantes, de dissémination, d’utilisation de réseaux sociaux, etc. on va chercher, on ne réussit pas toujours, mais on va chercher  à ce qu’à leur tour ils passent des partenariats avec des institutions locales qui ont ce type de compétences spécifiquement qui peuvent appuyer sur ce volet localement… »

Selon ces propos, la possibilité pour certains praticiens du développement international de conclure des partenariats locaux pour appuyer certains aspects des activités dans un environnement virtuel peut faire la différence dans la réussite des projets. Dans la mesure où il peut y avoir plusieurs types de partenariats locaux, alors ce point émergent peut s’attacher à la famille thématique initiale en tant que nouvelle thématique générale. Cette nouvelle thématique générale doit faire l’objet d’une recherche littéraire pour en définir les différents thèmes avant toute intégration au schéma thématique initial en vue des prochaines entrevues.

2-Les processus motivationnels sont également composés de trois principaux thèmes : la confiance basée sur le calcul, la confiance basée sur la connaissance et la confiance basée sur l’identification. Nos deux répondants ont exprimé une certaine difficulté à comprendre du premier coup ces trois thèmes. Cette difficulté de compréhension s’illustre, respectivement, par les propos de nos deux répondants « R1 » et « R2 » comme suit :

« … je n’avais pas tout à fait bien compris. Donc si j’ai bien compris, c’est plutôt comment est-ce qu’on crée une certaine convivialité au niveau virtuel… »

« … expliquez-moi un peu parce que je n’ai pas compris les processus motivationnels… ».

Cette difficulté de compréhension suggère la nécessité d’une reformulation de ces thèmes dans la perspective des prochaines entrevues. Néanmoins, les répondants ont préféré donner une réponse générale sur la motivation dans un environnement virtuel en matière de projets de développement internationaux. Le premier répondant « R1 » a souligné la nécessité, pour créer une ambiance de confiance et motiver les membres de l’équipe, de montrer l’exemple en tant que chef de projet et de favoriser des échanges informels. « R1 » rapporte notamment ce qui suit :

« … pour notre part, on est tout à fait ouvert aux blagues. Une façon de travailler qui peut être informelle. On rigole. On envoi des messages qui ne sont pas nécessairement professionnelles pour essayer de créer une atmosphère qui n’est pas très sérieuse, qui n’est pas toujours sérieuse. Ça permet une certaine convivialité, donc une certaine confiance entre les gens. Une expérience virtuelle où l’outil électronique est moins pour la surveillance, pour le progrès, le suivi que pour la communication au niveau humain (…) L’autre chose aussi, c’est tout simplement que, moi en tant que chef de projet, il faut que je montre l’exemple en démontrant comment communiquer, en m’assurant qu’il n’y a pas d’approches qui soient négatives, c’est-à-dire pas de messages trop négatifs, et qu’on maintienne une communication encore une fois conviviale, humaine, qui a du respect… »

Ces propos viennent corroborer les résultats des travaux de Cascio et Shurygailo (2003) qui, en se basant sur une étude empirique de 29 équipes virtuelles globales qui communiquent exclusivement par courriel, ont distingué 3 principales caractéristiques des équipes virtuelles qui ont un degré de confiance très élevé : premièrement, les membres de telles équipes commencent leurs interactions en se présentant et partageant quelques informations personnelles avant de se focaliser sur le travail à accomplir; deuxièmement, il y a une définition claire des rôles pour chaque membre au sein de telles équipes, permettant ainsi à chaque membre de pouvoir s’identifier par rapport aux autres; et troisièmement, tous les membres ont une attitude positive dans de telles équipes. Quant au deuxième répondant « R2 », il considère la motivation des membres d’une équipe virtuelle dans le cadre des projets de développement internationaux comme étant une fonction de l’expérience, de la capacité des membres à travailler en réseaux, et de la culture institutionnelle de leurs organisations respectives.  Par ailleurs, comme illustré par les propos ci-dessous, pour créer la confiance et motiver les membres, le répondant « R2 » souligne la nécessité d’une rencontre « face-à-face » au début de chaque projet :

« … à mon avis, il est toujours plus facile d’avoir une bonne communication à distance (virtuelle) lorsqu’il y a eu l’opportunité de rencontres préalables. C’est-à-dire que, en général quand on commence des projets, une des premières choses qu’on doit faire c’est une rencontre (…) où on a du temps de penser ensemble pour deux ou trois jours (…) ces rencontres face-à-face permettent de créer des volontés, des confiances et certaines complicités… »

Ces propos du répondant « R2 » rejoignent encore une fois ceux de Lurey et Raisinghani (2001) qui ne manquent pas, dans leur travaux dans le cadre de la gestion de projet classique, de souligner l’importance d’un contact « face-à-face » minimum pour renforcer l’esprit d’entre-aide au sein de l’équipe virtuelle.

Quelques éléments ont émergé du thème portant sur la gestion des processus motivationnels, il s’agit notamment de « l’expérience antérieure à travailler avec d’autres et en réseaux » et de la « culture institutionnelle ». Ces deux éléments ont surgi durant l’entretien avec le répondant « R2 ». Lors de la question de clôture, le répondant « R1 » a aussi mentionné la « culture de communication » comme étant un élément important du succès des équipes virtuelles en matière de projets de développement internationaux. Ces deux nouveaux éléments ne peuvent être des thèmes rattachables aux deux thématiques générales explorées dans le cadre de ce cours. Cependant, il est tout à fait possible de les rattacher à de nouvelles thématiques générales, ou de les considérer comme des thématiques générales à part entière dans le schéma thématique initial. Cela suppose un travail de recherche documentaire pour cerner les composantes de chacun de ces deux nouveaux éléments émergents.

Au bout de chacune de ces deux entrevues, la question de clôture consistait à demander à nos répondants s’il y avait un point important qu’on n’a pas abordé et qu’ils souhaitent partager avec nous. Les réponses furent diverses, mais un élément nouveau a jailli des propos du répondant « R2 » en ces termes :

« Une des grandes demandes sur le domaine du développement international, de manière croissante au sein de toutes les agences de développement international que je connais, ils sont incapables de montrer la valeur des investissements fait dans cette matière. Et cela a beaucoup à voir  avec être capable de montrer que les projets de développement ont un impact mesurable et l’impact du point de vue de la communication et du discours public. Pour cela, l’utilisation des nouvelles technologies est chaque fois plus importante. Quand je parle de nouvelles technologies, je pense autant à la présence sur les réseaux sociaux, twitter notamment, et aussi d’utilisation d’infographies et des choses de ce type-là. C’est un domaine où en général les organisations ne sont pas bien préparées. Mais c’est aussi, il faut le reconnaître, un domaine où les attentes des bailleurs de fonds sont eu peu amplifiées. Ils attendent plus de la capacité des organisations d’utiliser les nouvelles technologies, notamment les réseaux sociaux, dans la divulgation de leurs résultats (…) ».

De ces propos, il apparaît que « l’utilisation des réseaux sociaux » est de plus en plus un facteur important de succès des projets de développement internationaux. Cet élément émergent peut naturellement se rattacher à la thématique générale portant sur la « communication » dans la mesure où il est un dérivé de cette thématique générale.

V-CONCLUSION

En somme, de nos deux entrevues semi-dirigées, en plus du fait que nous avons réussi à confirmer la validité des thèmes issus de schéma thématique initial dans le contexte des projets de développement internationaux, mais de plus, certains nouveaux éléments propres aux PDI, qui sont de nature à enrichir le schéma thématique initial, ont émergé. Nous avons découvert deux nouveaux thèmes qui se rattachent à la thématique générale « communication », il s’agit notamment de « la connectivité à internet » et de « l’utilisation des réseaux sociaux ». Nous avons également découvert un nouveau thème qui se rattache à une thématique générale non-encore identifiée, notamment « l’expérience antérieure de travail en réseaux ». Et finalement, deux nouvelles thématiques générales ont émergé, il s’agit des « partenariats locaux » et de la « culture institutionnelle ». Tous ces thèmes émergents et toutes ces thématiques générales émergentes doivent faire l’objet d’une recherche littéraire avant d’être formellement intégrées au schéma thématique initial. Il en ressort aussi la nécessité de reformuler les questions portant sur les trois thèmes de la thématique générale « gestion des processus motivationnels » avant les prochaines entrevues.

Une généralisation de nos travaux impliquerait la saturation thématique du cadre conceptuel et une diversification interne beaucoup plus avancée. En dépit des contraintes liées à ce cours, cependant, les résultats de ce travail de recherche préliminaire prouvent à quel point il est arrivé le moment de faire entrer les PDI à l’heure des NTIC. En allant au bout de cette recherche, nous parviendront à développer un modèle robuste et universelle, non seulement  qui dotera les praticiens en PDI d’outils leur permettant d’avoir des gains d’efficience et d’efficacité, mais aussi, qui leur permettra de mener à succès leurs projets dans ce nouveau monde de communication.

VI-RÉFÉRENCES

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